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王聪1992

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首建钢构详图部2016汇报文件

详图部汇报

dbk详图部汇报"textContent":"(三)2011年—2015年详图被考核情况\r\n1、2012年旋转楼梯项目,由重钢承揽,详图出现错误导致部分钢结构要重新加工,详图费用为40元/吨*20吨=800元,重钢考核详图12000元整。\r\n\r\n;2015年4404元;2013年4023元;2014年4900元;2012年4242元;首建钢构详图部 ———汇报材料;前言:\n 2016年在市场经济的调节下,根据十三五规划发展的定位和2016年集团两会的精神,作为服务于钢结构产业中,制作与安装密切相关的独立存在的实体单位来说我们必须率先跟上钢结构产业的发展势头,以实事求是和可持续发展的眼光既不辱没以往的工作成绩,也不放过当下存在的问题,适当的转换2016年详图部门的管理机制,给详图人员提供一个好的平台和保障。适当扩大队伍的规模也为企业的发展培养储备力量。在此前提下,我们今年的工作重心是抓好每一个工程,抓住每一次学习的机会,开阔思路,勇于创新,提高工作效率。;2011-2015详图设计部设计人员变更情况;(四)详图部盈利亏损分析\n1、2011、2014盈利年\n 2011年盈利主要原因是工程饱满。历年中唯一一次满足承包协议中甲方保证提供每年5万吨详图工程量条款。\n 2014年盈利主要原因是人员流失后造成的详图成本下降。详图部成本主要来源于详图部工资和承担企业部分保险,占总成本的80%。在人员流失的情况下,平均每人每月制图量不降反升,达到历年来最高的310吨。\n2、2012、2013、2015年亏损年\n 2013和2015年亏损主要原因是工程不饱满,年度工程量过低。重点分析下2012年亏损原因,因为单从工程量看,2012年与2014年差不多,但结果一个是亏损一个是盈利。\n原因分析:\na、\t人员减少造成2014年比2012年节约成本25万左右。\nb、\t单价过低,造成实际结算金额较低。\nc、\t外委详图价差,造成亏损23000元。\nd、\t审计不合理,公司的奖励却计入详图成本,例如:四季度嘉奖和复兴门“北京精神”嘉奖。12900元。\ne、\t不合理扣款\n;二、\t近年来详图部承包过程中出现的问题,提出来供探讨\n\n(一)工作流程不清晰\n 公司的工作流程:\n新工程—市场部(图纸、明确加工范围)—经营部(进行招投标,确定项目部)--项目部(确定安装方案;明确构件数量;对详图制图范围、对详图提出运输、吊装要求;并与详图部协商是否需要备料和制图)--详图部(在谈妥委托单基础上,根据协议进行备料和详图工作并报给项目部)--加工厂(根据详图进行加工)。\n但实际上:新工程图纸并不是由项目部发放的,而是由公司直接派发给详图部的。就造成了部分工作责任不明确。\n;1、工程不是做什么画什么,而是画什么做什么!工程合同范围,详图部并不知道,而且有些工程,图纸都是详图出,但公司不见得全都做。这些都要项目部来全盘管理的。\n2、造成图纸都下发完,委托单没有签认,更不要提签量结算了。我们是独立核算部门,这样的事对我们的经营冲击很大。而且有些工程项目部变更了,而之前造成的变更等成本就无人承担了。\n3、项目部没有吊装方案,构件就没法确定分段;没有安装方案,就没法制定出图顺序;会造成详图出图窝工、返工,增加详图部不必要的成本。\n以工程为例:华电煤场出图顺序与安装顺序正好相反,造成工程前期详图工作非常紧张、混乱;首自信充电桩安装分段位置、加工方案反复修改,造成模型多次重新整改,硬生生把2周的详图工作时间拖到6周,大大增加详图该工程成本。\n\n;(四)详图单价\n1、详图单价认知有差别\n现在公司内部详图设计指导单价,远远低于实际市场价格。但在项目部眼中,这个单价还是偏高的。详图的单价取决于详图的成本。\n详图的成本组成如下:人员基本工资、人员效益工资、补充医疗保险、保险企业部分、公积金企业部分、基本工资附加费、石景山地区午餐补助、青年公寓物业费、石景山东院电费、办公用品、电脑空调维修费、房屋租赁费、图纸复印费、话补、车补、石景山东院水费、机关报销防暑降温费等。\n以2015年为例,详图部工资支出为546165元,承担企业部分保险为296021元,石景山地区午餐补助、青年公寓物业费、石景山东院电费、办公用品、电脑空调维修费、房屋租赁费、图纸复印费、话补、车补、石景山东院水费、机关报销防暑降温费等合计181541元。\n详图部实际工资支出约占总成本的53.4%。\n如果公司能够减少详图部承担工资以外的成本,就能降低公司内部详图设计指导单价,满足项目部心理价位,调和详图部和项目部之间因为价差而引起的矛盾。\n2、公司内部详图指导单价不确定性\n 以最近几个工程为例:\na、\t华电煤场项目:除去山墙部分,3500吨,实际发生成本197458元,详图平均每吨单价56元。委托单单价为40元。\nb、\t首自信充电桩项目:130吨,实际发生成本36168元,详图平均每吨单价278.2元。项目部只愿意出42元/吨。\nc、\t首钢热脱附土壤修复项目烟气净化系统工程:32.5吨,实际发生成本7241元。详图平均每吨单价 222.8元。\n;(五)与项目部的协调\n1、限制项目部的考核权\n 建议项目部不能对详图直接考核,首先详图不是哪个项目部的详图,是公司的详图。更不是项目部的下属单位,只是公司的工程项目在管理上分工协作而已,其考核应通过专业部室,由专业部门调查判断,合理对责任单位进行考核。\n2、明确项目部的责任,权力和义务\n 项目部对详图的委托要规范化。设计蓝图到达详图部以后,详图进度、备料等相关事情,专业部室和公司领导时时督促,对项目部而言,俨然成了甩手掌柜。工程结束后,项目部需要给详图部做出的图纸结算,却总是遥遥无期,因为没有任何规定制度可以限制他、约束他。\n3、多个工程详图出图顺序的有效串联\n多个工程在同时施工的时候,不管在进料和加工顺序上,都是根据每项工程的工期要求,各个工程穿插施工的。详图为保证各项工程进度,也应该根据各项工程加工顺序出图。\n实际上,因为每个项目部都均管一个项目,从自身的利益上讲,都希望详图部把自己的项目详图全出完后再去干别的工程,因此在跟详图签写的委托单上,“注明未按照项目部出图计划完成的,拖延5—10天,每项考核2000元,拖延时间10—20天,每项考核5000元,拖延时间20—30天,每项考核10000元,拖延时间超过1个月的,免除单项委托金额”。如果我们只有单项工程,我们愿意承担责任。但当公司同时委派多项工程的时候,我们就无法满足项目部的要求了。公司和项目部的要求之间,我们无法取舍。就会造成短暂的有图没料、有料没图的尴尬处境。\n;但认真分析一下,项目部说的特别着急的这些工程,真的就那么着急吗?\n以最近几个工程举例说明:\na、\t丰台区生活垃圾循环经济园湿解处理厂工程,2015年11月15日开始发图,12月7日全部下发完,一共700吨,415张图纸。实际加工、安装,2016年3月份还在加工当中。\nb、\t首自信充电站工程,2015年12月31日开始下发图纸,2016年1月19日下发完。一共270张图,工程量130吨。实际加工、安装,截止到3月15日,还有少部分构件正在加工。3月16日,接到设计变更图,如果加工能赶上详图进度,可能就不需要这次变更了。\nc、\t包头华电煤场工程,我们在2016年3月9日把2-8轴结算图都签订回来了,实际加工、安装,截止3月份,腹管下料刚到7、8轴。\nd、\t这样的事例太多了,不一一赘述,但要提一个工程,确实影响了我们详图部。\n2014年1月,霍邱9米平台工程,当时霍邱工程量比较大,施工面也很大,对于这部分500多吨结构,我们计划是放在后面的。当时霍邱项目部对这个安排很不满意,多次发联系单给我部,给公司领导。一定要让我们外委这部分详图。我们当时判断,很快就临近春节了,到过年开工我们有个15天左右的缓冲期,到时肯定能满足加工进度。但当时我们实在顶不住各方压力,我们又不想详图外委。只能安排早晚班,多数员工是早8点到晚8点,另安排3名男员工上晚班,下午一点干到凌晨3点。大概用一周时间赶上了进度。但最后结果是,春节过后霍邱停工,我们部门上晚班的员工也陆续辞职了。\n\n综上所述,我们为了工期,可以每天工作到晚上8、9点,周末不休息,但加班加点的效果在工程上并没有体现出来,我们的加班劳动没有得到应有的尊重。\n;a、\t人的资质问题,不能否认人在学习和领会问题上是有差异的。\nb、\t从管理上,现在并不不敢给新人更多的机会,因为我们不能犯错误,哪怕材料表和构件清单对不上了,都会有被考核的危险。最早金结厂尚厂长曾经说过:每个合格的详图员,都值十万块。不是详图人员值钱,是因为在详图人员成长的过程中,造成的错误,给公司带来的损失都超过十万块。话虽然有点夸张,但人员的成长,必须伴随着错误,干的越多错误的可能性就越大,我们能尽心控制的是降低由详图错误而造成的直接损失。由于现在的不容犯错,我们只有把重要工作交给老员工,新人只能第一年打杂、熟悉,第二年开始才干一些有责任的工作。因此,培养新人的周期不断加长。\nc、\t能带新人的老员工越来越少,以前一个新人一堆人教,问谁都是学习;先在能教新人的就么三四个人,而且本身自己工作还很忙,只能抽空指导。\nd、\t没有适应的工程用于让新人练习成长。每个工程的尾工,其实都不是很着急的,应该拿出一部分来用于新人的培养,虽然可能会耽误一点时间。但实际上不管项目部还是公司,总以工期为名,催促详图部赶紧出图。我们的培养条件总是很难形成。\n\n3、实习生的培养\n 由于受集团制定的实习生工资标准的制约,对于培养实习生存在点问题:\na、\t培养不能过快:11年详图部有个实习生叫王凯,工作很努力,我们那时候也是着力培养的。在干了7个月左右,就已经能够独立完成一些简单的工程了,当时的实习生工资为2100元,他当时完成的详图价值已经超过他的工资价值了,我也曾把他工资提升到3000,后来被人力资源部叫停,说不能够超越制度。后来他犹豫了3个月,最终还是辞职了。引以为戒,我们现在培养新人方式就是:前半年先打杂、熟悉工作环境,后半年开始慢慢培养,转正后,填鸭式的灌输。效果不能说非常好,但起码还是详图部的人,为我们所用。\nb、\t实习生加班是否能给些补助\n由于实习生的工资是固定的,如果让实习生周末加班而没有收入,我觉得是不太公平的。而详图的工作一般就是急、很急、非常急的活。避免不了加班这件事,希望公司应该对实习生这方面有所考虑,不仅是详图部门。\n;(一)2016年详图部的目标\n在保质保量保进度的完成公司各项工程的基础上,\n1、\t维持详图的团队稳定性。\n2、\t力争在2016年培养出2--4名合格的详图员。\n3、\t现在详图部是历史以来最艰苦的时候,我们不能好高骛远,应该脚踏实地,以务实为主,努力完成以上两件工作。在2016年里努力提高详图部人员的平均水平,为2017年打好基础。\n我们2016年的目标确实很低,也许领导们并不喜欢。但有时候小步快走比大步流星更容易到达目的地。 \n\n\n;2011~2015 详图部工资;三.详图设计部的未来与发展;谢谢!;2011~2015工程量;(二)未来详图部的规划;详图的未来和2016年目标的实现息息相关。;2、\t如果我们2016年目标没有实现或者还维持现状,我们不得不继续把主要工作还定在培养新人上面,因为没有12—14名稳定的详图团队,我们很难有能力开展详图以外的工作。;1、如果我们2016年目标完成或者超额完成,我们未来的目标将定为集团的BIM工作组,通过2016年园区内的工程接触,我们要了解BIM的应用和集团BIM工作组缺少什么样的人员。如果集团大规模使用BIM系统管理的时候,集团BIM建模工作组应该满满都是详图的人或者由详图部承揽一部分工作量,这是我们的目标,也是详图转型的目标。;\n 综上所述,无论是对以往工作的总结,还是对未来前景的展望,当下目的只有一个:就是寻求用一个合理的方案,使公司和个人都能利益最大化,让员工意识到自己的岗位能让他们更有发展,更有发挥的空间,避免人员继续流失。\n 对于公司来说,毕竟有人,才能发展。\n\n; 一.2011~2015 详图部独立核算以来情况汇总\n(一)详图人员、工程量、工资等数据\n1、2011年\n 完成详图工程量55402吨,员工18名(年初辞职两名员工,内部调出两名员工,后补充调入一名员工和一名实习生),平均每人每月制图270吨,员工平均工资4344元。\n\n2、2012年\n 完成详图工程量37425吨,员工14名(年中实习生辞职),平均每人每月制图240吨,员工平均工资4242元。\n\n3、2013年\n 完成详图工程量20633吨,员工14名(年中辞职一名员工,内部调出一名员工,后补充调入一名员工),平均每人每月制图143吨,员工平均工资4023元\n\n4、2014年\n 完成详图工程量37389吨,员工13人(年中先后辞职三人,内部调出两人,后补充一名实习生),平均每人每月制图310吨,员工平均工资4924元。\n\n5、2015年\n 完成详图工程量8522.5吨,员工9人(年中流失首嘉一人,后补充调入一名员工,年底补充两名实习生)。平均每人每月制图90吨,员工平均工资4404元。\n\n;(二)2011年—2015年详图外委情况\n\n1、2011年生物质能源烟囱部分外委 604吨\n2、2012年威克多厂房 250吨\n3、2012年科技部办公楼改建 1279吨\n4、2014年青钢渣处理工程 800吨\n 合计五年来,详图部总共外委详图2933吨,占详图总额的159371.5吨的1.8%。\n\n;正式汇报;3.如果我们2016年目标不仅没有实现,而且人员还在继续流失,我们必须要做最坏的准备了。\n a、在社会上找到一家比详图部单价更低的制图单位,并准备长期合作。\n b、留下2—4名详图员,用于完成桥梁制图、配合市场部算量和技质部做投标模型。\n c、剩余人员分配给各个项目部、分厂,用于补充项目部、分厂的技术能力,现在项目部基本没有技术员,图纸的问题都是施工员发现的,等到施工再发现问题,那对于错误已经是不可逆转的了。\n当然,我们会尽100%的努力,不让这种局面出现。因为详图还是有它实际存在的必要。\n\n;详图部;2016年3月23日;(五)2011—2015概述\n 1、5年来各项工程均没有因为详图的问题造成工程拖期,可以从项目部和专业部室考核中确认。\n2、5年来详图部人员流失过于严重,已经从原有18名员工,减少为8名员工。人员吃紧对于详图质量和详图工期都会有很大影响。\n3、5年来详图部完成公司派给的工程完成率达到98.2%,进度要求100%。公司承接的工程量对详图至关重要,关系到详图部将来的的定位和发展。\n4、5年来公司对项目部的管理日益宽松,造成详图部发生不必要的成本。“把权力关进制度的笼子里”适用于对项目部的管控。\n\n;(七)关于承包方案\n 每年都会对承包协议进行修改,这说明他的不完善性。\n 我今天在这里不探讨承包的内容,探讨下他的本质。\n1、\t详图部承包的意义是什么?目标是什么?有句话叫不忘初心,方得始终,我们的初衷是否已经改变?这份承包协议是否有利于详图部达到这个目的?\n2、\t这份承包协议是否有利于解决近年来详图部承包过程中出现的问题,让详图部轻装前进?\n3、\t这份承包协议能否有利于带给详图部一个光明的未来?\n \n\n列举下同行业承包方式:\n天津中建钢构\n员工工资:基本工资6200,绩效工资4000(年底一起发放)\n2015年详图产量8万吨,员工45人,平均平均每人每月制图148吨。\n2016年详图目标产量12万吨,员工45人,平均平均每人每月制图222吨。\n \n\n\n富煌钢构股份有限公司\n员工工资:基本工资4000,绩效工资8元*吨位,年底分红(10万-40万不等)\n2015年,平均平均每人每月制图500吨。详图部只做详图不参与其他工作,算量是预算部门工作,备料是项目部工作。;(六)人员的流失与培养\r\n1、人员的流失\r\n 2003年到2010年 共流失40人,平均每年5人。\r\n 2011年到2015年 共流失10人,平均每年2人。\r\n\r\n11年前,虽然流失人员比较多,但因为之前各种合并和历年人员补充,使详图部人员基数比较大,虽然人员流失数量比较多,但总体影响比较小。2011年到2015年,公司分配给详图实习生一共只有4人,因此,人员流失造成的影响非常巨大。\r\n\r\n2、人员的培养\r\n 这些年在培养新人上,我们也有很大的困难。\r\n 再此,我们举个对比例子,我们部门有两名员工,一个是07年加入详图部,一个是11年加入详图部的。在干详图前,一位从事的是语文老师工作,一位是退伍军人。都和现在从事的专业没有一点关系,也没有任何基础。一个干了3个月,就开始可以自己出图,半年后就可以单独完成一项工程了。另一个,干了10个月,才开始独立出图,一年半后达到单独完成一项工程。为什么会有这么大的差异呢?\r\n;以上两个公司的年加工量皆远超其详图产量;(二)相关专业部室图纸接收不及时\n由于详图部与项目部是委托关系,因此详图发放的图纸全部发给项目部,由项目部派发给相关部室,由于种种原因,可能工程都开工了,相关部室还未接到纸板图纸,而都向详图部催要图纸。\n;\n(三)项目部结算困难\n结算困难,原因有以下几种:\n第一、从项目部手里拿钱,本身项目部就不愿意,从人为的就会拖办。\n第二、我们详图绘制完了,项目还没开工呢,项目部以此为由,暂时停办或者拖延办理。\n第三、我们详图绘制完了,工程可能因为合同或者其他原因,不干了。项目部没有拿到工程费用,详图也就白做了。\n第四、项目部下了委托单,做两个厂房工程,等图纸下发后,发现两个厂房相似,就只承认一个厂房的工程量。\n第五、项目部以项目没有最终结算为由,只签认70--80%的工程量。\n\n;